El mito del líder fuerte

¿Creemos en la capacidad “salvadora” de un líder fuerte? Parece que sí. Según la encuesta mundial de valores (WVS, 2011), el 39.5% de los españoles cree que sería bastante bueno o muy bueno “tener un líder fuerte que no atienda a parlamentos ni elecciones” (siguen siendo una mayoría relativa los que creen que sería bastante malo o muy malo, 46%, pero no es una cifra reconfortante). España no es, por otro lado, única en contar con una minoría grande de ciudadanos que muestran su admiración por un líder fuerte, aunque sí encabeza la lista entre las democracias occidentales. Estados Unidos no está lejos, con un 34% (WVS, 2011); le sigue Francia, con un 32% (WVS, 2006); en el Reino Unido (WVS, 2005), Suecia (WVS, 2011) y Holanda (WVS, 2012), un 26% comparten la misma opinión. Por razones seguramente obvias, habiendo sido cunas del fascismo y el nazismo respectivamente, italianos y alemanes se muestran mucho menos atraídos por estos cantos de sirena, 20% en Alemania (WVS, 2013) y 14% en Italia (WVS, 2005), si bien siguen sin estar totalmente inoculados frente al mito del líder fuerte.

Sí, se trata de un mito, como queda impecablemente argumentado en el último e imprescindible libro del profesor emérito de la Universidad de Oxford, Archie Brown, titulado El mito del líder fuerte (The Bodley Head, 2015). El libro, si bien aún no está traducido al español, es de una relevancia y oportunidad difíciles de exagerar en estos tiempos de crisis generalizada en los que el número de personas que ponen sus esperanzas de cambio en liderazgos fuertes, carismáticos y salvadores no sólo es alarmantemente alto, sino que ha crecido en la última década, como también demuestran los datos de la encuesta mundial de valores.

En democracia, un “líder fuerte” se considera algo positivo. La definición que cada uno tenga de lo que es un líder fuerte puede variar mucho en los matices, si bien los grandes trazos suelen ser los mismos. Por lo general, entendemos que un líder fuerte es aquel que “concentra mucho poder en sus manos, domina tanto sobre una amplia franja de políticas públicas como sobre el partido político al que pertenece, y toma las decisiones importantes” (p. 1).

Brown comienza ya en el prefacio advirtiéndonos contra la creencia de que el liderazgo fuerte es el más admirable y de mayor éxito. Por el contrario, “en general, enormes cantidades de poder acumuladas en torno a un único líder dan lugar a errores importantes, en el mejor de los casos, y a desastres y derramamiento de sangre masivo, en el peor” (prefacio). Los “errores importantes” suelen ocurrir en democracias; los “desastres”  y el “derramamiento de sangre masivo”, en regímenes totalitarios y autoritarios. Esto es la consecuencia de permitir que una persona tenga “el derecho a decir la última, y decisiva, palabra en todos los asuntos importantes”, lo cual no es “ni sensato, en términos de gobierno efectivo y resultados juiciosos, ni deseable desde el punto de vista normativo en una democracia” (prefacio).

Hay muchas cualidades deseables en un buen líder que deberían importar más que la fortaleza, una cualidad más apta para “levantadores de peso y corredores de fondo” (p. 2). Pero, seguramente, la cualidad más imprescindible en un líder político, y al mismo tiempo la más escasa, es la conciencia de la propia falibilidad. Los líderes fuertes suelen ser personas convencidas de tener mejor entendimiento, mayor visión, más inteligencia que el resto; en definitiva, de ser infalibles en sus juicios. Un buen líder, sin embargo, sabe reconocer la propia falibilidad y acepta que un liderazgo colectivo se equivoca menos y hace, por tanto, menos daño. Como bien nos recuerda el autor, “[m]uchos de los fracasos de aquellos líderes que estaban convencidos de tener razón, y no toleraban la disensión, han sido monumentales” (p. 24).

El capítulo más desasosegante del libro es el séptimo, dedicado a “Los delirios de política exterior de los líderes democráticos”. En este capítulo, Brown describe tres graves errores de juicio en política exterior protagonizados por tres primeros ministros británicos obsesionados por no parecer débiles: los conservadores Neville Chamberlain y Anthony Eden y el laborista Tony Blair. Este último es posiblemente el político democrático más criticado en el libro de Brown por su estilo de liderazgo y por las consecuencias que se han derivado del mismo para su partido y para su país. Estos tres líderes pecaron de creerse infalibles y se mostraron arrogantes y autocráticos a la hora de tomar las decisiones que tomaron (apaciguar a Hitler dejando que invadiera Checoslovaquia, en el caso de Chamberlain; la invasión de Egipto junto a Francia e Israel en 1956, en el caso de Eden; la invasión de Irak junto a Estados Unidos y España en 2003 en el caso de Blair), sin tener en cuenta las muchas, muy solventes y abundantes opiniones en contra que recibieron. Estos tres “auto-engaños” (p. 311) tuvieron consecuencias desastrosas no solo para el propio Reino Unido sino, y más dramáticamente aún, para muchos países que ni tuvieron nada que ver en la decisión ni participaron en las elecciones que pusieron a esos líderes en el poder. Entre dichas consecuencias está la masiva pérdida de vidas humanas, los numerosos conflictos bélicos acontecidos en los últimos setenta años en Europa y Oriente Medio, y el crecimiento del terrorismo islámico en el mundo.  ¿Habrían sido las cosas diferentes si estos tres líderes hubieran tomado una decisión distinta? Dejo el análisis del contrafáctico a los lectores, si bien hay numerosas pistas de lo que diría Brown al respecto en el libro.

El mito del líder fuerte es un alegato en favor del liderazgo colectivo, importante en cualquier régimen político, pero imprescindible en democracia donde, según Brown, debería venir ejercido de la mano de los partidos políticos, y aquí el autor se refiere al conjunto del partido, incluídos sus miembros de base. Los líderes que desdeñan a los miembros de base de sus partidos y se encierran en un círculo de consejeros y escuderos fieles y acquiescentes cometen un grave error. No son solo impropios de una democracia; constituyen, además, un peligro para la misma (p. 355). La conclusión de Brown después de un análisis exhaustivo y erudito de los liderazgos políticos del último siglo, tanto en democracias como en regímenes totalitarios y autoritarios, es que buscar líderes fuertes, carismáticos y salvadores en democracia puede conducirnos a autoritarismos de nuevo cuño (p. 359).

El liderazgo colectivo parece, desde luego, el más apropiado para moverse en la complejidad política que se nos avecina, acechada por victorias magras e ineludibles gobiernos de coalición. El problema está, entonces, en cómo cambiar una cultura política que, lo mismo desde arriba que desde abajo, tanto admira los liderazgos fuertes.

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